Gesichertes Wissen statt Vermutungen

Analyse und Handlungsempfehlung: von falschen Vorstellungen zu Perspektiven und Möglichkeiten, die alle Faktoren und Konsequenzen für eine fundierte Entscheidung aufzeigen.

HINTERGRUND

Das mittelständische Traditionsunternehmen wird schon seit der Gründung familiengeführt. Gerade ist der nächste Führungswechsel vollzogen. Die neue Geschäftsführerin sucht nach Möglichkeiten, mehr Struktur und Ordnung in den knapp 40-Mann großen Betrieb zu bringen. Die besondere Herausforderung liegt einerseits in der Organisation an sich, da viele Mitarbeiter schon lange im Betrieb tätig sind, sich gewisse Hierarchien und Kompetenzzentren gebildet haben, die klassisch in Funktionen und Organigrammen funktionieren. Zum anderen bietet das Unternehmen ein sehr breit gefächerten Leistungsangebot mit vielen unterschiedlichen Tätigkeiten. Hier gibt es trotz Überschneidungen viele unterschiedliche Verantwortlichkeiten und kaum Standards.

Das Prozessmanagement des Unternehmens steckt noch in den Kinderschuhen. Erste Ansätze und Dokumentationen sind vorhanden, aber eher Einzelplatz fokussiert und ohne Zusammenhang. Ebenso ist es im Bereich der IT. Ein ERP existiert für die allgemeinen administrativen Aufgaben. Darüber hinaus gibt es jedoch keine weiteren Lösungen.

Aufgabe / Auftrag

Das Unternehmen und die Prozesse sollen neu organisiert und strukturiert, um klare Verantwortlichkeiten zu schaffen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Im Fokus sollen die Dienstleistungen stehen, die für den Kunden erbracht werden. Darauf sollen Organisation und Prozesse ausgerichtet sein. Gleiche Tätigkeiten für verschiedene Leistungen sollen harmonisiert und standardisiert werden.

LÖSUNG, VORGEHEN UND ERGEBNIS

Beispiel: Prozesslandkarte Servicelandkarte in einem Big Picture

Im ersten Workshop ging es darum, sich einen allgemeinen Überblick über die Abläufe im Unternehmen und ihre Zusammenhänge zu verschaffen. Dazu wurde zunächst eine Prozesslandkarte erstellt, der die Prozesse unterteilt in Management-, Kern- und Support-Prozesse darstellt. Schon hier wurde klar, dass aufgrund des großen Dienstleistungsangebot ein starker Fokus auf die einzelnen Leistungen notwendig ist, bevor man sich auf die allgemeinen Kernprozesse konzentrieren kann.

Im zweiten Schritt wurden deswegen die verschiedenen Dienstleistungen in einer separaten Service-Landkarte dargestellt. Hierzu wurden zunächst die verschiedenen Dienstleistungen aus Kundenperspektive betrachtet, um anschließend verschiedenen End-To-End-Prozesse (E2E) zu definieren. Diese wurden die über drei Prozesslevel in Hauptprozesse, Teilprozesse und Detailprozesse zu beschreiben.

Zuletzt erfolgte der Abgleich und Zusammenschluss der Prozesslandkarte und der Service-Landkarte zu einem einheitlichen Big Picture, welches sowohl die standardisierbaren Kernprozesse als auch die individuellen Dienstleistungsaufträge abbildet. Mit dieser neuen Struktur war es dann möglich, prozessorientierte Verantwortlichkeiten für die einzelnen Kernprozesse als auch für die einzelnen Servicekategorien zu definieren.

Ergebnis:

Durch die Prozess- und Servicelandkarte wurde zunächst Transparenz geschaffen über das, was im Unternehmen wirklich passiert und wie die Dinge zusammenhängen. Dadurch war es möglich, diejenigen Tätigkeiten, die Bestandteil aller Dienstleistungen sind, zu identifizieren und zukünftig zu harmonisieren und zu standardisieren. Die klaren Schnittstellen und Grenzen der einzelnen Prozessteile haben die Grundlage gebildet, einerseits Aufgaben deutlich zu trennen, andererseits aber auch, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Durch die Betrachtung der Prozesse aus dieser Perspektive und über mehrere Ebenen konnte zudem die Grundlage für eine prozessorientierte Organisation aufgebaut werden, die dem aktuellen Silodenken und Hierarchiedenken entgegenwirkt.

Erkenntnisse und Ideen für weitere Optimierungen wurden in entsprechenden Handlungsempfehlungen zusammengefasst, damit auch die nächsten Schritte klar und einfach und pragmatisch gestaltet werden können.

 

Beispiel: Prozessorientierung über Prozessebenen

Mehrwerte und nutzen

Für den Auftraggeber

Der Auftraggeber konnte ein klares Bild sehen, was in dem Unternehmen mit solch vielen Leistungen wirklich passiert, wie die einzelnen Bestandteile allein wirken und zusammenhängen, und wo weitere Synergien genutzt werden können. Durch die neue Prozess-Struktur waren alle Mittel vorhanden, um auch die Organisation vom funktionalen Abteilungsdenken auf kundenfokussierte gesamtheitliche Ziele anzupassen.

Für das Unternehmen

Die neue Organisation und Struktur haben erstmal dafür gesorgt, dass die Effizienz an vielen gesteigert werden. Klare Aufgabenverteilung bedeutet besser Prozessflüsse, bessere Zusammenarbeit und schnellere Bearbeitungen. Standardisierte Abläufe sorgen für effektiveres Arbeiten und weniger Fehler.

Für die Mitarbeiter

Weniger Stress und Streitigkeiten, bessere Fokussierung auf die eigene Arbeit, klare Vorgaben und Zielrichtung: das Arbeiten der Mitarbeiter einzeln oder im Team haben sich deutlich verbessert, genauso wie das Betriebsklima.

Leistungen, Werkzeuge und Methoden

N

Prozessaufnahme im Rahmen von Interviews und Beobachtungen

N

Definition der Prozessarten: Managementprozesse, Kernprozesse, Supportprozesse / Unterstützungsprozesse

N

 Dokumentation in Form einer Prozesslandkarte

N

Prozessgestaltung von Service-Prozessen im Rahmen von Workshops

N

 Dokumentation in Form einer Service-Landkarte

N

 Harmonisierung der Prozesse und Services

N

Dokumentation in Form eines Big Pictures mit Prozessen und Teilprozessen

N

 Gestaltung einer Prozessorganisation; Gestaltung eines prozessorientierten Rollenkonzeptes

N

 Handlungsempfehlungen mit Maßnahmen und nächsten Schritten

Unsere Fallstudien

Ein paar typische Projekte haben wir in Fallstudien aufgelistet. Gemeinsam ist nur eins: am Ende muss es einfach und pragmatisch sein!

Stabil, modern, zukunftsfähig

Auswahl und Einführung eines ERP: von kleinen Insellösungen und abgegrenzten Tools zu einem ganzheitlichen System, das bereit für die weitere Digitalisierung ist.

Schneller, besser, weniger fehler

Digitalisierung des Wareneingang: von der fast vollständigen manuellen WE-Bearbeitung zu einer digitalen Abwicklung mit neuester mobiler Technologie.

gessichertes Wissen statt Vermutungen

Analyse und Handlungsempfehlung: von falschen Vorstellungen zu Perspektiven und Möglichkeiten, die alle Faktoren und Konsequenzen für eine fundierte Entscheidung aufzeigen.

Hier erfahren Sie mehr!

Vertrauen ist unsere wertvollste Währung. Genauso wie der Schutz vertraulicher Informationen. Unseren Fallstudien sind deswegen anonym und kundenspezifische Daten & Informationen sind entfremdet bzw. generalisiert. Gerne können wir aber Kontakt herstellen. Oder Sie in einem persönlichen Gespräch detaillierter über den Anwendungsfall informieren.

X